羅援:南海不叫“西美國海” 美沒資格指手畫腳
這玩意兒的競爭力就是政策和渠道,羅援南抓住運營商這個大客戶就能夠輕鬆賺錢了。
共享單車方麵可能不會出現滴滴收快的的情況,海不叫海美沒實在想不出摩拜為什麽要收了ofo,海不叫海美沒技術沒啥壁壘,單車收了再改造的成本不比自己造低多少,況且報廢數量不可追蹤。一年之後,西美國城市裏的人依舊沒有買自行車,卻把隨租隨停的共享單車當成了時尚。
資格當時也確實有這樣那樣的消息說滴滴也要做單車。手畫腳很多創業者朋友私信來他們的看法和內幕消息。有人認為流量不是門檻,羅援南門檻在生產端,也有人認為這件事跟錢沒關係是願不願意賭的問題。海不叫海美沒我們和(其中的一家)有共同的投資人。而對於互聯網創業者、西美國投資人來說,根本不在乎什麽風向。
資格所以我十分期待ofo的下場…”——我猜這位創業者和ofo有仇吧。”——這位朋友,手畫腳我對你隻有大寫的服氣。比方說,羅援南出現這種狀況是戰術規劃不到位,羅援南還是運營結構有問題?如果是戰術規劃有瑕疵,那麽你需要開除一位業績較差的銷售代表;如果是運營結構不合理——也就是產品問題引發顧客流失,或增強競爭,這個就需要長時間的修複了。
讓我意想不到的事,海不叫海美沒在一家公司沒達到季度目標時,我反而是比較樂觀的。在我第一次召開董事會議的時候,西美國MikeMoritz曾極為友善地建議我們將精力放在關鍵的問題上,而當時的我完全不知道應該如何和董事會合作。認識到這一真理,資格我是付出了慘痛的代價的。本文作者為AarefHilaly,手畫腳紅杉資本合夥人,同時也是癌症管理平台GuardantHealth、網絡智能監控工具開發公司ThousandEyes等多家公司的董事會成員。
感謝JasonLemkin在演講中給予我的幫助,以下是演講概覽:我們都知道,好人經常攤上壞事:出車禍了,心愛的貓咪死了,選了個亂七八糟的總統等等。基於自己的經驗,我想談談企業如何熬過艱苦時期。
當時不是說派他們去做一些低層次的苦力,或分擔繁重的任務,而是在某些重要問題上尋求幫助。”(拒絕接受現實)2.“雖然我們未能達成季度目標,但隻要我們繼續堅持手頭上的工作,下個季度我們就能夠超越目標。從當初創業,到今天我已經坐在了會議桌的另一邊——也就是董事會成員一列;從當初戰戰兢兢匯報公司運營狀況,到今天我已然成了聽取其他公司匯報未能達成季度目標的那方。加入紅杉資本之前,我是SaaS公司Clearwell的CEO,當時公司的ARR(年度經常性收入)超過1億美元,已經屬於盈利狀態。
任何一個優秀的投資人都知道,如果你在創始人身上看到了堅毅,看到了在艱苦時期領導公司的能力,那麽這家公司成功的可能性會大得多。第三課:承認失敗的現實在多年的創業生涯中,我認識到一點,一名優秀的董事會成員其實遇到過許多公司沒達到季度目標的情況。因為你仍然可能出現邁進會議室之間愁鎖眉頭,最終董事會效果未達預期的狀況。因為如果創始人走的是正確的道路,那麽一次的失敗會從反麵深化我們之間的關係。
想避免恐慌,你就要在董事會會議上突出產品的重要性。document.writeln('關注創業、電商、站長,掃描A5創業網微信二維碼,定期抽大獎。
第一課:不要“管理”董事會雖然這次演講的主題叫做“如何管理董事會”,但這其實是一種非常錯誤的觀念。你需要讓董事會參與進公司的運營過程,讓他們動起來。
董事會經常會走進一個怪圈,看不到你在開發的產品,看不到這款產品的重要性,更看不到你將如何成功。這些都是你現在就可以開始著手的事情,當然,即時你全部都做到了,我也不敢保證季度目標一定能達成。在召開董事會會議時,你需要有hold住全場的能力。第二課:產品優先於指標經常和董事會溝通還不夠,如何溝通也很重要。”人們總是會在幫助他人的時候感到更有價值,因此你可以召開會議之前準備一份清單,列出董事會成員能夠有所幫助的事情。第四課:讓董事會運轉起來一家公司之所以成立董事會,是因為他們會成為你在艱苦時期的支柱。
”(抑鬱陰沉)4.最常見的說法:“雖然我們能未能達成季度目標,但隻要改正一下XX(比方說解雇銷售人員),公司還是會一片坦途(強心劑)。摘要:一家公司之所以成立董事會,是為了成為你在艱苦時期的支柱,你需要讓董事會參與公司的運營。
除此以外,對董事會進行培訓也很重要,因為隻有這樣他們才能真正理解你的公司。頭兩點建議是你現在就可以開始著手的,也是防止錯失季度目標的手段。
在全麵掌握公司的基本情況後,董事會成員能夠以適度的眼光看待指標,保持冷靜。記住,董事會會議是為你,而不是投資人服務的。
2月早些時候,我在SaaStr大會上作了演講,這一會議大概是目前為止與早期企業應用開發公司最相關的活動。”(這是夢想)3.“我們沒完成目標,完蛋了,沒希望了。你該如何做?經常出現的陷阱以下是你不能做、不要說的:1.“雖然我們未能達成季度目標,但其他還是很不錯的。這類情況一旦出現,會導致你身邊的人紛紛質疑,“這家公司能不能行?”“CEO是否知道自己在做什麽?”懷疑的聲音悄悄潛入員工的耳朵,甚至董事會成員的心裏。
”這些說法的可信度都不太高,隻是人在特定情況下的自動反應,讓你看上去好像一切盡在掌握。你會開始質疑所有,但與此同時要提醒自己,公司的上上下下都在等你給出答案。
生活似乎總在刀鋒上忐忑而行,隨時隨地都有掉下去的可能。你應當談論自己腦中的所思所想,這可能是董事會會議上最重要的部分。
誠實地坦白自己和團隊在工作中出現的失誤,幫助董事會理清所發生的一切,找出問題根源,不管這個根源會讓人多麽不愉快。但在辦公司的幾年裏,我和團隊沒有感受到多少成功。
你會感覺自己把一切都搞砸了,讓大家失望了,曾經承諾的美好未來也沒能實現。比方說你可以提出這樣的要求:“如果能在金融垂直行業找到5個客戶,和他們進行直接交流就太好了,那樣我們能了解公司是否適合這一市場。我的建議是:勇敢地承認它!當然,你也要幫助董事會捋一捋過去一個季度發生了什麽。相反,你應當積極與董事會進行溝通。
這次演講的目的就是為大家提供一份指導,在錯失季度目標的時候應當如何應對。比未完成目標更重要的是,你會如何應對這一局麵。
在運營公司的過程中,你所能遇到的最糟糕的情況就是:未能達成季度目標。你需要確保所有董事會成員均能以三句話來解釋公司性質,公司的優勢,以及在重要市場的獲勝手段。
”或者你可以問:“你能在招聘市場營銷副總裁的問題上幫我一把嗎?”或者“能和我一起過一遍產品行嗎,讓我們來討論一下如何簡化工作流程。不是說派他們做低層次的苦力,或分擔繁重的任務,而是在某些重要問題上尋求幫助。
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